软件开发项目进度表（软件开发项目进度表模板）
今天给各位分享软件开发项目进度表的知识，其中也会对软件开发项目进度表模板进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
软件开发项目进度表包含那些内容
一是参考其它项目.
另一个现在的可参考项目是安装 Microsoft Office Project 2003, 内有好几个相关模板.
供参:
项目启动 6 工作日
组建工作组 6 工作日
定义工作组角色 2 工作日
确定所需技能 2 工作日
确定资源 2 工作日
将角色赋予资源 2 工作日
工作组成立 0 工作日
构想 44 工作日
定义初步的商业需求(持续性工作) 29 工作日
风险管理 1 工作日
定义项目结构 9 工作日
定义跟踪项目的步骤 5 工作日
定义解决问题的步骤 4 工作日
定义跟踪问题的步骤 3 工作日
定义控制变更的步骤 4 工作日
定义责任和期望 2 工作日
项目结构确定完毕 0 工作日
研究和收集设想 25 工作日
进行初步的用户访问 2 工作日
定义使用场合 10 工作日
制定初步的用户描述 5 工作日
制定初步的构想说明 1 工作日
确立设计目标 8 工作日
制定初步的解决方案概念 5 工作日
制定初步的项目范围 19 工作日
定义关键的成功因素 2 工作日
定义衡量成功的标准 1 工作日
定义主要的可交付结果(初步) 3 工作日
起草构想/范围 3 工作日
审阅构想/范围 2 工作日
更新构想/范围 3 工作日
缓冲时间 4 工作日
进行里程碑检查 1 工作日
构想得到批准 0 工作日
规划 59 工作日
更新风险评估 1 工作日
进行用户访问 10 工作日
创建功能描述 31 工作日
制定功能描述: 第 0 批 5 工作日
制定功能描述: 第 1 批 5 工作日
制定功能描述: 第 2 批 5 工作日
制定功能描述: 第 n 批 5 工作日
功能描述基准 0 工作日
开发计划 28.25 工作日
创建开发计划 28 工作日
进行概念性设计 10 工作日
进行逻辑设计 15 工作日
进行物理设计 19 工作日
制定开发日程 5 工作日
测试计划 35 工作日
制定测试计划 30 工作日
制定测试日程 5 工作日
用户培训计划 36 工作日
制定用户培训计划 30 工作日
制定用户培训日程 6 工作日
后勤计划 48 工作日
制定后勤计划 43 工作日
进行基础设施分析 15 工作日
制定安全计划 2 工作日
制定部署计划 27 工作日
定购组件 15 工作日
后勤计划完成 0 工作日
创建后勤日程 7 工作日
产品管理计划 18 工作日
制定产品管理计划 14 工作日
制定产品管理日程 5 工作日
程序管理计划 41 工作日
创建程序管理计划 21 工作日
创建程序管理日程 20 工作日
建立项目计划基准 0 工作日
合并项目计划 11 工作日
审阅合并计划 4 工作日
创建合并日程 2 工作日
缓冲时间 4 工作日
确定交货日期 0 工作日
构想/范围冻结 0 工作日
进行里程碑检查 1 工作日
项目计划得到批准 0 工作日
开发 81 工作日
更新风险评估 1 工作日
提供开发所需的设备/检验概念是否达到 0 工作日
建立开发环境/实验室 5 工作日
内部发布 #1 24 工作日
开发目标组件 9 工作日
测试单个组件 5 工作日
测试组装为整体的应用程序 6 工作日
开发增强性能的材料 4 工作日
测试和审查材料 3 工作日
制定分发步骤 9 工作日
创建分发产品 2 工作日
分发给合适的对象 1 工作日
缓冲时间 8 工作日
内部发布 #1 结束 0 工作日
审阅来自内部发布的结果 2 工作日
进行发布后的审阅 1 工作日
内部发布 #n 24 工作日
开发目标组件 10 工作日
测试单个组件 4 工作日
测试组装为整体的应用程序 5 工作日
开发增强性能的材料 4 工作日
测试和审查材料 3 工作日
制定分发步骤 3 工作日
创建分发产品 4 工作日
缓冲时间 6 工作日
分发给合适的对象 1 工作日
内部发布 #n 结束 1 工作日
审阅来自内部发布的结果 2 工作日
功能说明冻结 1 工作日
最后的特性开发 10 工作日
最后的后勤开发 9 工作日
最后的性能支持开发 5 工作日
特性开发结束 0 工作日
更新计划和日程 13 工作日
更新开发计划 4 工作日
更新测试计划 3 工作日
更新后勤计划 13 工作日
更新程序管理计划 3 工作日
更新产品管理计划 3 工作日
更新用户培训计划 6 工作日
缓冲时间 3 工作日
进行里程碑检查 2 工作日
项目范围规划完成 1 工作日
稳定 73 工作日
更新风险评估 1 工作日
发布测试版 1 32 工作日
制定测试版计划 3 工作日
征寻和选择用户 2 工作日
准备测试版产品包 8 工作日
开始测试 0 工作日
提供测试支持 8 工作日
收集用户反馈 7 工作日
结束测试支持 0 工作日
修补缺陷 10 工作日
结束测试 0 工作日
发布测试版 n 1 工作日
修补缺陷 10 工作日
收集错误 1 工作日
改正高优先级的错误 10 工作日
发布无错误版 0 工作日
进行最后的错误分类 5 工作日
发布版候选 1 7 工作日
进行工作组评估 2 工作日
客户/用户评估 2 工作日
支持评估 3 工作日
发布版候选 n 6 工作日
黄金发布版 0 工作日
发布 1 工作日
项目后检查 2 工作日
软件开发:
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项目范围规划 3.5 工作日
确定项目范围 4 工时
获得项目所需资金 1 工作日
定义预备资源 1 工作日
获得核心资源 1 工作日
项目范围规划完成 0 工作日
分析/软件需求 14 工作日
行为需求分析 5 工作日
起草初步的软件规范 3 工作日
制定初步预算 2 工作日
工作组共同审阅软件规范/预算 4 工时
根据反馈修改软件规范 1 工作日
确定交付期限 1 工作日
获得开展后续工作的批准(概念、期限和预算) 4 工时
获得所需资源 1 工作日
分析工作完成 0 工作日
设计 14.5 工作日
审阅初步的软件规范 2 工作日
制定功能规范 5 工作日
根据功能规范开发原型 4 工作日
审阅功能规范 2 工作日
根据反馈修改功能规范 1 工作日
获得开展后续工作的批准 4 工时
设计工作完成 0 工作日
开发 21.75 工作日
审阅功能规范 1 工作日
确定模块化/分层设计参数 1 工作日
分派任务给开发人员 1 工作日
编写代码 15 工作日
开发人员测试(初步调试) 15 工作日
开发工作完毕 0 工作日
测试 48.75 工作日
根据产品规范制定单元测试计划 4 工作日
根据产品规范制定整体测试计划 4 工作日
单元测试 15 工作日
审阅模块化代码 5 工作日
测试组件模块是否符合产品规范 2 工作日
找出不符合产品规范的异常情况 3 工作日
修改代码 3 工作日
重新测试经过修改的代码 2 工作日
单元测试完成 0 工作日
整体测试 12 工作日
测试模块集成情况 5 工作日
找出不符合规范的异常情况 2 工作日
修改代码 3 工作日
重新测试经过修改的代码 2 工作日
整体测试完成 0 工作日
培训 45.75 工作日
制定针对最终用户的培训规范 3 工作日
制定针对产品技术支持人员的培训规范 3 工作日
确定培训方法(基于计算机的培训、教室授课等) 2 工作日
编写培训材料 3 周工时
研究培训材料的可用性 4 工作日
对培训材料进行最后处理 3 工作日
制定培训机制 2 工作日
培训材料完成 0 工作日
文档 30.5 工作日
制定“帮助”规范 1 工作日
开发“帮助”系统 3 周工时
审阅“帮助”文档 3 工作日
根据反馈修改“帮助”文档 2 工作日
制定用户手册规范 2 工作日
编写用户手册 3 周工时
审阅所有的用户文档 2 工作日
根据反馈修改用户文档 2 工作日
文档完成 0 工作日
试生产 70.25 工作日
确定测试群体 1 工作日
确定软件分发机制 1 工作日
安装/部署软件 1 工作日
获得用户反馈 1 周工时
评估测试信息 1 工作日
试生产工作完成 0 工作日
部署 5 工作日
确定最终部署策略 1 工作日
确定部署方法 1 工作日
获得部署所需资源 1 工作日
培训技术支持人员 1 工作日
部署软件 1 工作日
部署工作完成 0 工作日
实施工作结束后的回顾 3 工作日
将经验教训记录存档 1 工作日
分发给工作组成员 1 工作日
建立软件维护小组 1 工作日
回顾完成 0 工作日
软件开发模板结束 0 工作日
如何制定一个项目进度表
在许多情况下，项目经理拥有从头开始建立进度表的专业知识。但是，随着项目变得越来越复杂，他可能并不具备完全靠自己建立进度表的能力。当你并不知晓建立进度表需要的所有信息时，你可以应用许多技巧。 使用一个先前就有的工作计划 项目经理以前可能没有管理过类似的进度表，但组织中的其他人可能有过这种经历。如果你的组织保存了以前的项目进度表，你可能能够从中找到一个相似的进度表。这将帮助你建立一个现实的项目进度表。 使用一个项目模板 你所在的组织可能没有保存以前的进度表，但你可以使用进度表模板。例如，你可能拥有重复开发、软件包执行、研究员项目等项目的进度表模板。这些模板将为你的项目的80%的行动提供指导，稍微进行一些修改就能够加以利用。 建立一个草案并将它分发给股东 在这个方法中，项目经理首先尽可能完善地建立一个项目进度表草案。其中可能存在许多漏洞，修复这些漏洞可能会让项目经理感到难堪。进度表草案完成后，就把它分发给项目团队和其他股东，请他们提供反馈意见。这些股东将能够修复进度表中遗漏的问题并确定最终工作计划的合理性。在审查过程中，可能会增加、修改或删除工作。项目经理接受反馈并把它们结合到进度表中，然后用它来推动项目执行。这种方法可建立一个非常完善的进度表，并获得股东的反馈和认同。 通过股东直接参与建立WBS和进度表在这个方法中，进度表实际上是通过与项目团队成员和其他股东召开一次或多次会议制定出来的。每个人看待项目的角度可能各不相同，但最终的进度表可以与所有人达成共识而制定出来。这种方法的优势在于，在建立进度表的过程中有股东的积极参与。 项目经理需要自行解决问题 不管以何种方法制定进度表，项目经理必须为最终结果承担责任。如果项目经理声称自己不了解所有细节，因而不应该承担应负的责任，这样可不太好。如果项目经理不知道完成项目所需的一切特定的工作，他必须找到缩短这种差距的最佳办法。他必须自行解决面临的问题并为结果负责。
软件开发项目进度怎么写。要写具体时间吗。
列下你项目中所有功能点 表明 新建 安排 开发 测试 完成等进度 记得更新每个时间
敏捷开发估算与计划
敏捷计划的目的是以迭代的方式为产品开发的综合问题，在那段时间内使用那些资源来得到哪些功能，去寻找到最佳解决方案。敏捷估算和计划方法可以成功找到这样的解决方案的原因包括：计划是在不同层次上作出的，并且频繁的重新计划；计划是根据特性而不是根据任务作出的；首先估算大小，然后根据大小的估算值推算出持续时间；小故事保持工作的流动，而且每次迭代结束时会消除未完成的工作；在团队层次而不是个人层次对进度进行度量；承认不确定性并为之做计划。
无论软件开发项目的规模如何，估算和计划对于项目的成功都是至关重要的。估算与计划并不仅仅是决定一个恰当的最终期限和进度表，而是对价值的探求.
1.减少风险
2.降低不确定性
3.提供更好的决策支持
4.建立客户信任
5.传递信息
1.基于活动而不是基于特性进行计划：基于活动的计划常导致项目实际开发超出计划表，有些团队会试图通过不恰当地降低质量来节省时间，有些团队会制定变更控制策略来限制产品变更。主要因素包含：活动不会提前完成；延误随进度表传递；活动不是互相独立的。
2.多任务处理导致更多的延迟：同时处理多个任务，多任务会对生产效率产生可怕的影响。当项目中开始有些活动被延期的时候，多任务处理往往变成了问题。
3.不按优先级开发特性：不按照特性的优先级顺序进行开发，因此某些被放弃的特性可能反而比所交付的特性更具有价值。
4.忽视了不确定性：忽视了与产品相关的不确定性，比如我们不能指望一开始就确定项目进程中需要的所有活动，但我们制定的计划中往往无法意识到这一点。应对不确定性的最佳方法是迭代。
5.把估算当作承诺：如果项目团队或者利益干系人把估算当作了承诺，传统的计划方法就会出现问题。在做出这样的承诺之前，团队需要对大量的商业因素和风险进行评估，并且不要把所有的估算都当成是隐性的承诺。
两种度量大小的方法：故事点和理想时间。
故事点：故事点是对用户故事大小的相对度量，将要进行的工作大小进行估算，项目的持续时间通过求取项目的总故事点数，再除以小组的速度而推算出来的.
理想时间：理想时间不是耗用时间，使用理想人天估算，就只需考虑完成这个用户故事所需要的时间，最好只为每个用户故事分配单一的估算值。应该把所有需要的时间加在一起，说某个用户故事需要九个理想人天，而不是说他需要四个程序员人天、两个测试人员人天和三个产品负责者人天。
故事点的优势是可以帮助促进团队的跨功能行为。此外，由于故事点是更为纯粹的对大小的估算，因此即使团队在技术上或是领域知识上取得了进步，也并不需要重估他们。如果一个团队成员认为某件事情需要4个理想人天，而另一个成员认为只需要1个理想人天，也许他们都是对的，但是他们缺乏讨论的共同基础，无法建立一个单一的估算值。
理想人天的优势在于更容易向团队之外的人进行解释，以及更容易开始。
我的倾向是使用故事点。使用故事点进行估算的优点更有说服力。如果团队对单纯的大小进行估算存在困难，可以让他们用一下人天开始估算，然后再让他们转化到故事点上。更多的问“这个功能的大小与我们刚才估算的那个相比怎么样？”而不是去问“它会需要多少个零小人天？”大部分团队几乎不会注意到这种渐进式的转变，而当他们意识到的时候，他们已经是在用故事点而不是理想人天进行思考了。
四种最常用的估算方法是：
专家意见：如果你想知道一件事需要多长时间，去问问专家。在基于专家意见的估算方法中，专家根据他自己的直觉给出估算。根据专家意见进行评估的一个好处在于他通常不需要太长时间。根据专家意见进行评估的一个好处在于他通常不需要太长时间。
类比：当用这种方式估算时，你不必把所有用户故事都按一个基线或是通用的参照物进行比较，而是把每个新的用户故事与那些已经估算过的用户故事进行比较。这称为三角测量。
分解：分解是指将一个用户故事或者特性分解为更小、更容易估算的部分。不过当分解太过时，不仅忘记某项任务的可能性会增加，而且对于大量小任务都估算值求和也会出现问题。
计划扑克：要得到一个估算值，我们除了可以依赖专家意见、类比和分解，还可以依赖计划扑克。计划扑克是一个有趣而有效的方法，它结合了上述三种方法。在计划扑克中，每个估算者有一叠写着有效估算值的卡片。每讨论一个功能，每个估算者就选择一张代表他的估算值的卡片。所有的卡片都会同时展示出来。团队对估算值进行讨论，重复这个过程直到团队的估算达成一致。
大多数项目都包含大量的不确定性。项目团队建立的进度表和最后期限中往往没有完全反映这种不确定性。有些时候，如果这种不确定性非常大或者非常显著，就需要在估算项目持续时间的时候采取一些额外的步骤。这些情况可能包括：提前很早就进行项目计划、项目必须绝对满足最后期限（同时交付一组相当严格的功能集）、项目是外包的、需求人员处于非常表面的层次、或者在日期出错时会产生严重的影响（经济或其他方面）等。
特性缓冲区和进度缓冲区是两类最常见的缓冲区。当团队确定了项目中所有需求的优先级，而且发现可能无法交付所有功能的时候，就需要建立一个特性缓冲区。另一方面，团队可以在进度表中包含一定量的时间来建立进度缓冲区，这个时间的量反映了蕴含在项目规模中的不确定性。团队可以通过同时估算每个用户故事具有50%的概率的大小和具有90%的概率的大小来构造进度缓冲区。通过对每队50%和90%估算值采用平方和和平方根的公式，可以估算出合适的进度缓冲区大小。
项目应该用特性缓冲区来预防特性不确定性，用进度缓冲区来预防进度不确定性。可以把特性缓冲区和进度缓冲区结合起来。实际上，这常常是个好方法，因为它可以让每个缓冲区的规模都更小。
敏捷开发项目倾向于在开发大型项目时避免使用大型开发团队，而是使用多个团队。当有多个团队工作与一个项目时，他们就需要相互协调。
首先，团队应该为他们的估算建立一个共同的基准。所有战队都应该同意按照相同的单位进行估算：要么是故事的，要么是理想人天。
其次，当多个团队需要一起工作的时候，尽早给他们的用户故事增加细节常常很有帮助。进行这一工作的最佳办法是确认产品负责人对于用户故事的满意条件。满意条件就是一旦故事完全实现了，就可以进行演示的那些细节。
第三，在发布计划过程中结合一个滚动性前瞻计划，可以让多个团队受益。滚动性前瞻计划简单地向前看几次迭代（典型的是2～3次），通过共享在不久的将来每个团队分别会处理那些工作的信息，让团队之间可以协调工作。
第四，在具有很多团队间依赖性的高度复杂项目中，把馈送缓冲区结合到计划中是很有意义的。馈送缓冲区是一段时间，可以避免由于一个团队推迟交付而导致另一个团队推迟启动。
任务板：常常是一张白板、软木板或者只是墙上特定的一片区域，可以帮助开发团队组织他们的工作，并把它们可视化。任务版的各列都带有标题，团队成员根据工作进展把任务卡在个列间移动。
迭代燃尽图：只是用来跟踪当前迭代中的工作，它的纵轴是剩余工作的小时数，而横轴是迭代中的天数。
团队不应该计算或跟踪个人速度。
怎么控制软件开发进度？具体方法。
要根据不同技术的开发团队和不同的项目难度制定。调研和数据建模是最基本的。然后在根据调研报告和数据结构制定开发模块，分析开发周期，然后在分析出来的开发周期上在缩短时间分配给下属。期间注意项目进度的跟进和测试
软件开发项目进度表的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于软件开发项目进度表模板、软件开发项目进度表的信息别忘了在本站进行查找喔。
